Cuando el liderazgo se siente solitario.

Mayo, 2026

Hay una soledad que es parte del rol. Y hay otra que no debería serlo.

La semana pasada tuve una conversación larga y muy sentida con el presidente de una compañía de tecnología. Lo que era una reunión de 20 minutos terminó siendo una charla de hora y media en donde me contó sobre cómo es la relación con su equipo después de 3 años de haber llegado a esta posición. Y aunque claramente su historia es única, refleja el sentir de muchos líderes con quienes he trabajado.

Consolidar un equipo motivado por el propósito, cohesionado, que aporta soluciones y trabaja de manera creativa, es el sueño de todo líder. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo y el proceso puede ser muy desgastante.

Cuando esta persona llegó al equipo se enfrentó a la necesidad de cambiar a la mitad de las personas, trajo cambios importantes en la manera como se estaban llevando ciertas áreas operativas, y estos movimientos generaron resistencia y miedo.

Algo similar le sucedió a otro ejecutivo, presidente de una compañía del sector financiero que llegó a esa posición hace algunos años. En una de nuestras conversaciones me dijo: "Claudia, he tenido que llegar a arreglar tantas cosas del negocio que no funcionaban, hemos hecho cambios dolorosos y el equipo está asustado. No resuelven entre ellos muchos temas, todo quieren revisarlo conmigo. Esta manera de trabajar no es productiva ni lo que espero de un equipo c-level."

Creo que esta soledad no es exclusiva de presidentes y c-level. Cualquier líder con un equipo a cargo — un gerente, un director de área, un líder de proyecto — puede vivir lo mismo, en su propia escala.

No es necesariamente más fácil para líderes que llevan años en su posición y conocen bien a su equipo. Las relaciones humanas tienen etapas y ciclos, y cuando hay mucha presión y estrés es fácil que se pierdan. Esto requiere un liderazgo aún más consciente para mantener la confianza y la cohesión.

En ambos casos, y en situaciones que son más comunes de lo que imaginamos, el liderazgo se siente solitario. Y en esa soledad pueden surgir posturas inconscientes que no nos permiten ver con claridad a las personas del equipo, ni liderar desde nuestra mejor versión.

Estudios publicados por Harvard Business Review revelan que más del 70% de los líderes recién llegados a posiciones de mando reportan sentirse solos, y el 61% considera que esa soledad afecta directamente su desempeño.

Hay una soledad estructural del liderazgo — las decisiones difíciles, las conversaciones confidenciales y críticas que no se pueden compartir. Pero hay otra que no debería ser estructural: la de cargar solo con la alineación del equipo, con la cultura, con el propósito compartido. Esa es la que desgasta, la que aleja al líder de su gente, la que lo deja atrapado en el aspecto gerencial de su trabajo perdiendo la dimensión humana del liderazgo.

Y aquí hay un tema conceptual en el que quiero detenerme un momento. El management y el liderazgo son dos dimensiones distintas del rol de quien tiene un equipo a cargo. Ambas son formas de autoridad, pero obedecen a procesos diferentes que utilizamos según la situación que estamos enfrentando.

El management se refiere a la gerencia — los procesos, los indicadores, las decisiones operativas, los resultados. Y muchas veces, sobre todo cuando el negocio aprieta, nos refugiamos casi por completo ahí, porque la gestión es lo medible, lo urgente, lo que se nos pide rendir.

El liderazgo se ejerce desde la gestión de relaciones, empezando por la relación que tenemos con nosotros mismos; es decir, si el líder se siente frustrado con su equipo o presionado, esto se va a reflejar en cómo se relaciona con el equipo. Esto se construye con procesos de comunicación, con empatía y escucha activa, con conversaciones que nutren al equipo, con acuerdos claros que fomentan la confianza, con dinámicas que mantienen presente el propósito común.

Sin liderazgo, la gerencia se vuelve solitaria.

En la gestión de relaciones se requiere que todos, el líder y el equipo, trabajemos en crear una cultura de liderazgo, donde cada uno reconozcamos nuestra responsabilidad en la construcción del equipo que soñamos tener.

El profesor Keith Grint, referente en investigación sobre liderazgo, dice que hay problemas que requieren gerencia y problemas que requieren liderazgo. Los problemas de cultura, alineación y propósito no se resuelven con más procesos o más control. Son problemas que requieren conversación, colectivo, tiempo. Y por eso, el líder que intenta resolverlos solo desde la gerencia termina inevitablemente solo.

Te comparto el artículo de Keith Grint por si quieres profundizar en cómo se combinan el management y el liderazgo: Wicked Problems and Clumsy Solutions: The Role of Leadership

En nuestra próxima conversación voy a compartir contigo ideas concretas para construir esa cultura de liderazgo. Cómo lograr que las personas entiendan cómo su trabajo diario impacta el propósito, que sientan mayor confianza en sí mismas y en sus equipos, y que tengan acuerdos claros sobre cómo elevar sus conversaciones, donde predomine el respeto, el bienestar del negocio y de las personas.

Por ahora, te dejo dos preguntas para sentarte con ellas en los próximos días:

— ¿Me siento seguro, escuchado, respetado, rodeado y contenido por el equipo?

— ¿Soy confiable para mi equipo? ¿Sienten ellos que pueden contar conmigo, no solo como jefe sino como persona?

Si quieres compartir tu reflexión o leer lo que otros líderes están conversando, también publico estas ediciones en Substack.

Como siempre, aquí estoy para que conversemos.

Un abrazo,

Claudia